Os relacionamentos entre clientes e empresas sempre existiram. No caso dos escritórios de advocacia é evidente o vínculo existente, inclusive pessoal, com muitos de seus clientes ao longo dos anos. No entanto, os escritórios fazem pouco (ou muitas vezes nada) para controlar esses relacionamentos. O ponto fundamental é reconhecer que, assim como os serviços que vendemos, os RELACIONAMENTOS com nossos clientes também podem ser esquematizados e monitorados no seu desenvolvimento.
Até recentemente, os relacionamentos cliente-escritório eram fundamentalmente administradas pelo cliente. Isto é, ele é quem decidia quais serviços solicitava, contratava e quando. A posição predominante na literatura de marketing era de oferecer um serviço que fosse suficientemente satisfatório para que o cliente decidisse retornar no futuro ou ampliar a gama de serviços contratados.
Apesar de que os clientes sempre serão, no final das contas, quem decide o que e quando contratar, o escritório de advocacia deve tentar co-administrar os relacionamentos com os seus clientes. Assim como a produção de bens e serviços passou de uma etapa artesanal para uma industrial, em que as empresas esquematizam e controlam a qualidade dos seus produtos e serviços, a administração dos relacionamentos deve passar de uma etapa artesanal em que os relacionamentos acontecem espontaneamente (ou são administradas artesanalmente por diferentes representantes do escritório de advocacia), a uma era industrial, na qual esses relacionamentos são esquematizados, monitorados e gerenciados. Os escritórios de advocacia devem contar com produtos que gerem a facilidade de atender as diferentes etapas no desenvolvimento do relacionamento, ou seja, produtos que facilitem a captação de novos clientes, o aumento da quantidade de serviços por cliente e produtos que tendam a reter esses relacionamentos no decorrer dos anos.
Para uma melhor administração do relacionamento do cliente com a empresa, podemos considerar que ela conta com três dimensões fundamentais: duração (continuidade do uso de nossos serviços ao longo do tempo), alcance (quantos produtos ou serviços diferentes o cliente contrata) e profundidade (quanto o cliente consome de cada serviço). Essas três dimensões definem um elemento cujo volume pode ser associado às receitas geradas por cada cliente.
Cabe observar que hoje contamos com ferramentas que permitem aos escritórios de advocacia influenciar essas três dimensões. Tipicamente chamamos de ações de “retenção” ou “fidelização” as que estão voltadas para administrar a dimensão e a sua duração, de “venda cruzada” a tentativa de aumentar a sua amplitude e utilizamos termos como “venda em profundidade” quando procuramos fazer um cliente consumir mais do mesmo produto.
Toda ação do escritório de advocacia sobre qualquer uma dessas dimensões não exclui as outras duas. Pelo contrário: é possível observar um efeito virtuoso. Quando uma das três dimensões aumenta, as outras duas tendem espontaneamente a aumentar. Existem muitas evidências que demonstram que os clientes tendem a ampliar e aprofundar o seu relacionamento com um fornecedor quando eles são retidos com o passar do tempo, à medida que a sua confiança e conhecimento aumentam. Por outro lado, os diferentes produtos que um cliente consume aumentam a sua retenção, o que por sua vez aumenta a sua profundidade. Finalmente, a profundidade de um relacionamento também aumenta a sua propensão à retenção, bem como tende a gerar uma maior extensão da mesma.
Com base no que foi descrito anteriormente, surge uma série de perguntas que devemos responder e que nos permitem direcionar as ações de marketing do nosso escritório:
Contamos com algum serviço que facilite o processo de captação de novos clientes? Tipicamente esses são serviços relativamente simples, muito utilizados e de baixo custo que permitem aos clientes potenciais conhecer os nossos serviços com um baixo nível de risco.
Realizamos no nosso escritório ações exclusivamente voltadas para a retenção dos nossos clientes, em particular os mais importantes?
Identificamos periodicamente as oportunidades de venda cruzada sobre nossa carteira de clientes? Isso é particularmente eficaz nos grandes escritórios que contam com uma ampla variedade de serviços. Paradoxicamente, os grandes escritórios costumam oferecer um atendimento mais setorizado aos seus clientes e muitas vezes não percebem as oportunidades para a venda cruzada.
Contamos com produtos que tendem a fidelizar os nossos clientes, gerando relacionamentos permanentes?
Contamos com “pacotes de serviços”, ou seja, grupos de serviços vendidos em conjunto, que facilitem a venda cruzada?
Contamos com indicadores de quantidade de produtos por cliente, porcentagem de clientes ativos, porcentagem de retenção e rentabilidade por cliente?
Os escritórios devem encarar a sua atividade não como a oferta de serviços pontuais, mas sim como a administração de um conjunto de relacionamentos ao longo do tempo visando realizar todo o seu potencial. Os serviços são apenas elementos passageiros e perecíveis que mantém essa relação.
